1. Un mindset et des méthodes qui profitent à toute l’entreprise
Bien plus qu’un métier, le design est l’art de « dessiner les desseins ». Il contribue à fixer la direction à suivre et concrétise cette ambition. C’est un cadre de pensée et un mode d’action qui fédère et transforme, à l’interface de tous les métiers de l’entreprise. Il brise les barrières de l’organisation pour la guider vers de nouvelles solutions.
Le design : une place stratégique à prendre
« La laideur se vend mal », disait le designer français Raymond Loewy. Dans les entreprises manufacturées, le design a toujours eu un rôle prépondérant au même titre que le marketing. Les objets commercialisés sont en effet leur propre support de vente et se doivent de séduire, de présenter leur meilleure facette.
Pour les entreprises de services telles que la bancassurance pour ne citer que ce secteur, c’est moins intuitif. Le design a encore du mal à trouver sa place, y compris à l’ère du numérique, entre fonction de transformation de l’entreprise et son rôle plus historique de conception de produits et d’interfaces utilisateur. On ne sait pas toujours comment le positionner même lorsque les instances dirigeantes de l’entreprise sont conscientes de son rôle d’agent transformant.
Parfois à la DSI, parfois à la communication, au digital ou encore au e-commerce, on a rarement affaire à une direction du design à part entière. La discipline est le plus souvent associée à un département « ombrelle » considéré comme légitime pour l’héberger.
En 2022, on relève encore chez de nombreux acteurs une certaine vision du graphisme cantonnée à la réalisation graphique et d’interfaces. Notre conviction et notre expérience du sujet nous font dire que les nouvelles générations de designers ont acquis une maturité certaine sur toutes les composantes de l’entreprise
et que nous sommes en train de sortir de ces schémas réducteurs.
Un professionnel du design, qu’il intervienne à un niveau d’exécution comme de direction n’est pas là pour « choisir la couleur des boutons ». Son rôle va bien plus loin.
Il couvre les champs internes et externes à l’entreprise et veille à la mise en cohérence de l’ensemble. Pas seulement dans ses domaines d’intervention attendus que sont l’identité graphique, la conception d’interface, le travail de la forme, mais également du point de vue du marketing, de la communication, des modes de fonctionnement… Il a un rôle transversal et vient poser sa pierre à l’édifice dans « presque » tous les domaines.
À ce titre, on ne devrait plus parler du design, mais des designs. Quelques exemples :
- Design d’organisation
- Design d’expérience
- Design de process
- Design de marques
- Design de services
Nombreux sont les départements de l’entreprise qui pourraient bénéficier de l’apport du design, mais n’y font pas appel. On pense notamment aux services juridique, RH, conformité, sécurité, jusqu’au CSE (comité social et économique). Le design et son cadre de pensée ont vocation à s’appliquer aussi dans ces domaines où l’on ne l’attend pas.
L’EXEMPLE
Le Legal Design
- Quoi ?
L’esprit, les principes et les méthodes du design appliqués aux métiers et au département juridiques.
- Pourquoi ?
Le droit est affaire de spécialistes et une discipline complexe. Ses notions, supports d’information ou process peuvent se révéler peu accessibles à des publics non-juristes
- Comment ?
AB testing, ateliers d’idéation, redesign, pluridisciplinarité, écoute utilisateurs… sont autant d’approches design qui permettent de résoudre un problème, construire un service, concevoir un support juridique en prenant mieux en compte les enjeux des parties. Typiquement : la refonte de documents contractuels, centrés sur les besoins « utilisateurs » au-delà de la règle de droit, adoptant un langage clair et un traitement plus visuel.
Désilotter la résolution de problèmes
Loin de ne s’appliquer qu’au produit, digital ou non, le design est un levier à haut potentiel pour toute l’entreprise. Son mode de pensée, sa culture et ses modalités d’action sont pleinement tournés vers la résolution de problèmes. C’est un regard critique, un diagnostic pour confirmer les hypothèses liées aux symptômes ou pain points de l’entreprise comme de l’utilisateur. Un levier universel porteur de solutions.
Révélateur des problématiques qu’il permet d’abord d’identifier et de reformuler clairement, c’est ensuite un catalyseur de la créativité collective. Le design met tout le monde autour de la table pour se nourrir de l’expérience des parties prenantes. En confrontant les points de vue des équipes qui composent l’entreprise, la résolution de problèmes est plus rapide, l’information est partagée, la transparence est de mise. Avec pour conséquence directe une plus grande adhésion autour des solutions.
Là où le design était auparavant associé au « trait du génie » et en quelque sorte sacralisé, il est devenu un process et un mode de pensée accessible à tous. En donnant d’abord l’impulsion via les designers et des design doers identifiés dans l’entreprise, la discipline diffuse au sein de l’organisation pour toucher tous les départements. Les services back-office habitués à réfléchir en vase clos autour de leurs sujets, avec leurs propres process, peuvent désormais s’approprier un cadre de réflexion et d’action fondé sur la co-création et l’anticipation.
Comment infuser cette culture design porteuse de solutions et faire jouer pleinement son effet de levier ? Chez Devoteam Digital Impulse, nous estimons que deux préalables humains sont structurants de cette démarche d’acculturation :
D’abord, que la fonction design soit intégrée au comité de direction ou en tout cas au plus haut de la chaîne de décision. Un sponsor incontournable.
Ensuite, au même titre que l’on voit essaimer les coachs agiles dans de nombreuses organisations, déployer des coachs design porteurs de la stratégie et garants de la cohérence des actions sur les mailles les plus fines de l’entreprise.
Ce déploiement au plus large de l’organisation n’est rendu possible que s’il est soutenu par un référentiel design stratégique défini en amont et porté par ces acteurs.
Un processus stratégique de moyen/long terme dont les sous composantes tactiques sont complexes et peuvent s’inscrire dans trois grandes phases (voir schéma ci-dessous) :
2. Concrétiser les intentions et les idées pour dessiner le futur
Le design donne forme aux concepts et leur donne vie. Bien au-delà du produit, il propose le cadre d’analyse pour anticiper les tendances à venir, introduire de la rationalité dans les décisions et concrétiser les transformations. Il est un atout concurrentiel décisif à l’heure où l’innovation d’aujourd’hui devient la norme de demain.
Se confronter au réel pour se projeter
Ces quinze dernières années ont vu l’environnement de marché évoluer comme jamais auparavant. Hautement concurrentiel, saturé d’offres et de services disponibles. On observe une intensification du jeu de la concurrence où « tout le monde se copie ». La majeure partie des secteurs d’activité sont concernés.
Comment tirer de la valeur dans cet environnement encombré et atomisé ? Mettre dans les mains des utilisateurs ses services et produits le plus rapidement possible permet de se confronter à l’usage et de révéler comment ils peuvent se distinguer face aux alternatives existantes. L’expérience utilisateur se complexifie avec le digital et les leviers à disposition sont multiples. En concrétisant cette expérience, en la rendant tangible, on peut dès lors identifier les leviers à actionner ou à réorienter en priorité : axes de communication, proposition de valeur, pricing, utilisabilité…
Nombre d’entreprises se positionnent sur le marché avec une offre de services constituée sur la base d’un benchmark ou d’une réflexion interne. La question clé de savoir si la solution proposée est cohérente avec les besoins des cibles n’est pas toujours posée en amont. Elle est pourtant fondamentale au moment de se lancer. Confronter l’offre que l’on souhaite mettre sur le marché avec l’appétence et les besoins réels est une clé du succès futur et a minima un gage de limitation des risques.
Le design met l’humain au centre de sa réflexion en amont et de ses actions plus en aval. Savoir ce que les utilisateurs pensent et ressentent lorsqu’ils utilisent un produit ou un service est un premier pas vers une évaluation en prise avec le réel.
Quelles sont les dimensions de l’expérience à considérer ? D’abord identifier les prises de position ou les intentions les plus fortes de la proposition de valeur en vue de modéliser l’expérience visée. La conception d’interfaces et ses maquettes sont une partie du travail à réaliser, mais elles ne sont qu’une des composantes de l’expérience. Cette dernière doit dépasser le design de produits ou la réalisation d’écrans pour être pensée de manière globale.
D’autres éléments de valeur tels que l’interopérabilité, les processus sous-jacents, l’automatisation et l’interconnexion au cloud sont en effet à prendre en compte. Les leviers liés à « l’émotionnel » comme le ton de la conversation avec l’utilisateur, les valeurs véhiculées ou encore les micro-interactions sont également à considérer. Ces aspects sont in fine des déterminants majeurs de l’expérience ressentie, des éléments de valeur tangibles… et de différenciation.
Le futur : une réalité à anticiper
Comme un prisme en distorsion constante, le futur dans lequel se projette l’entreprise comprend de multiples facettes évolutives : usages, culturelles, sociétales, environnement technologique, de marché… Tous les secteurs ne sont bien sûr pas sujets aux mêmes dynamiques. La santé ou le secteur bancaire présentent par exemple de fortes contraintes réglementaires amenées à évoluer et structurantes pour leur activité. De la même manière, la fin des cookies tiers en 2023 annoncée par Google rebat les cartes pour les entreprises positionnées sur le digital. Dans un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), ces changements à venir sont à anticiper.
Si l’on ne peut pas prévoir une crise sanitaire, on peut néanmoins identifier certains cas de figure ayant une probabilité de survenir par l’analyse des signaux faibles, typiquement :
- Des acteurs qui se positionnent
- Des investissements réalisés
- Des changements réglementaires en cours
- De nouveaux comportements communautaires
- Des changements d’usage identifiés localement
- …
Pour Devoteam Digital Impulse, se projeter dans le futur c’est autant définir des trajectoires pour des produits qui s’inscrivent dans leur temps que porter une vision de l’avenir auprès des équipes qui, elles, s’inscrivent dans l’action, au présent. Les modèles d’organisation et de collaboration ne peuvent rester figés face aux transformations à l’œuvre. Dans ce cadre, la stratégie design a un rôle d’accélérateur à jouer.
Avoir une vision à long terme donne du sens à l’action et légitime les orientations auprès des parties prenantes, en premier lieu des équipes. Définir une trajectoire pour ses produits au regard d’un contexte de marché a des implications fortes pour le collectif. Identifier les futurs chantiers, c’est anticiper les nouvelles méthodes de travail associées et prendre en compte les besoins de changement en interne.
Pour répondre à la question : « que veut-on délivrer sur le marché en termes de produits et services ? », il convient de s’interroger sur les impacts organisationnels et sur comment se structurer en interne pour atteindre cette vision cible. Doit-on réorganiser les équipes ? Faire appel à de nouvelles ressources ? Ces analyses nourrissent les roadmaps et les plans stratégiques autant qu’elles les questionnent.
Le prototype pour aligner et engager
Par où commencer une fois la vision posée et les principaux éléments de valeur identifiés ? Définir sa stratégie, c’est prendre position au sein d’une chaîne de valeur.
Qu’est-il possible de modéliser ou de prototyper ? Presque tout et c’est là que l’approche design prend toute sa mesure : une roadmap, des sites et applications, un service en « stand-alone », des parcours digitaux, des scénarios d’utilisation, des process, un écosystème d’acteurs… Selon que la priorité est d’écouter, d’anticiper, de tester ou de pérenniser, l’entreprise peut puiser dans un éventail quasi inépuisable de ressources et d’approches permettant de concrétiser une intention.
Les avantages d’un prototype ou d’un modèle sont multiples. Avec d’abord des bénéfices sur le plan humain, pour les équipes. Support de la réflexion, il tangibilise les intentions et les concepts, en facilite l’appréhension et la compréhension. C’est ensuite un élément de motivation fort. En concrétisant une vision partagée à laquelle se référer, il permet l’alignement et met les contributeurs à un même niveau d’information. Il est plus facile de convaincre et d’engager le collectif sur des bases concrètes.
Sur un plan plus opérationnel : le prototype permet la mesure et l’analyse. Réaliser des mesures de performance ou tester une approche pour un nouveau service n’est possible qu’à partir d’un objet tangible, avec lequel on peut interagir. « If You Can’t Measure It, You Can’t Improve It », disait le théoricien du management d’entreprise Peter Drucker.
Le prototype ou modèle illustré permet les tests et études utilisateurs visant à valider les intentions, affiner une proposition de valeur, la réorienter ou la réinventer le cas échéant. Il peut ainsi révéler un second niveau de questionnement qui n’était pas apparu lors de la phase d’idéation.
Enfin, un prototype suffisamment avancé permet d’anticiper des aspects plus techniques en soumettant les principaux partis pris aux contraintes technologiques. Les intentions du futur service sont-elles alignées avec la roadmap technique ? Les diverses briques nécessaires à sa construction sont-elles disponibles en matière d’identification, de sécurisation des données, d’interopérabilité… ? Autant de questions qui trouvent un début de réponse via le prototype et contribuent à fiabiliser la future opérationnalisation.
3. Design + Agilité = Stratégie agile
Si le Design et l’Agilité rythment les séquences de travail sur le produit, ces disciplines ont beaucoup à apporter à la stratégie de l’entreprise. En prise directe avec la réalité du marché, le besoin utilisateur, les contraintes de temps et d’argent, elles ont fait de la résilience et de la réactivité leurs meilleurs atouts. Manifeste pour une stratégie en mouvement, issue
de l’expérience.
Deux facettes d’une même impulsion
Le Design Thinking a beaucoup fait parler de lui ces vingt dernières années. Nombre d’entreprises s’y sont essayées avec un succès variable. Si la boîte à outils de cette approche fait toujours partie du kit du directeur de projets, sa culture centrée sur l’humain, la créativité et la collaboration peut se diluer dans la quête de résultats à brève échéance, et ne plus irriguer la nécessaire
réflexion stratégique.
Avec l’émergence du Lean startup et la recherche d’une nouvelle efficacité pour les projets ou produits, le design thinking s’est hybridé à d’autres méthodes dynamiques et collaboratives, au premier rang desquelles : l’Agilité. Les démarches Design Thinking et Agile convergent en effet sur des aspects fondamentaux :
Elles sont centrées sur l’humain : elles mettent les parties prenantes au cœur de l’équation, utilisateurs et
équipes impliquées.
Elles sont itératives : elles s’appuient sur des cycles courts permettant la prise de décision et l’évaluation rapide.
Elles reposent sur des tests : l’évaluation récurrente des idées retenues ou options de développement prises.
Généralement perçues comme complémentaires, ces deux démarches sont rarement intégrées ou répondent à un séquençage spécifique où le Design Thinking s’interrogerait en amont sur le « pourquoi » d’un problème, et l’Agile sur le « comment », lors de la phase dite de « delivery ».
Côté Design, la problématique soulevée serait l’objet d’une étude approfondie avec une dimension exploratoire ouvrant de nouvelles pistes de solutions ou de concepts. Tandis que du point de vue de l’Agile, l’on s’intéresserait à l’exécution de la piste définie de la manière la plus efficiente, notamment en la découpant en unités de travail réduites, bien délimitées, et priorisées. Les deux approches réservant la possibilité de pivoter à chaque étape d’avancement.
Chez Devoteam Digital Impulse, nous défendons une vision intégrée du Design et de l’Agilité pour la résolution des problèmes les plus complexes. Chaque discipline se nourrissant des principes de l’autre au profit de la créativité, de l’adaptabilité des projets et de la stratégie.
- Combiner Agile et pensée Design c’est mettre l’efficacité au service de la satisfaction client et des équipes. C’est intégrer l’esprit centré utilisateurs de la réflexion sur les objectifs de valeur de l’entreprise, à la construction de son offre et de ses produits. Intégrer les utilisateurs et leurs retours aux étapes clés du process agile : recueil du besoin, fins de sprint…Des investissements réalisés
- Afficher les personas cibles au cœur de l’espace de collaboration, inclure les Designers aux rituels agiles, intégrer les flux de travail Design au Kanban…
- Mutualiser les enseignements et gagner du temps en synchronisant les sprints Design et les sprints dédiés au développement.
Avec des entreprises ayant gagné en maturité sur ces deux sujets, la frontière entre le Design et les pratiques agiles de développement logiciel tend à s’effacer. Des ponts de plus en plus solides et pertinents s’établissent entre ces deux disciplines et mettront à l’avenir l’utilisateur et des équipes toujours plus multidisciplinaires autour de la table.
Nous croyons que ces deux démarches, d’abord issues du développement de produits, ont aujourd’hui vocation à s’étendre à un niveau plus stratégique pour l’entreprise – l’organisation et les processus – pour mieux répondre aux défis de demain dans un environnement rendu incertain. Elles viennent inscrire les faits, les tendances, le terrain, et une forme de rationalité (pas seulement économique) à la décision pour in fine contribuer à forger l’entreprise de demain, et sa nécessaire transformation.
Stratégie Agile en contexte volatile
Nouveaux entrants, évolutions technologiques rapides, usages émergents… Dans cet environnement mouvant, seule une stratégie en mouvement semble garante de la compétitivité. Il s’agit de définir le bon cap, mais également de le réajuster selon les exigences du marché et le contexte de l’entreprise.
Pour être agile, l’entreprise doit s’adapter aux imprévus du moment comme aux nouvelles tendances. Dans ce cadre, sa posture se doit d’être autant réactive que proactive tout en maintenant une continuité stratégique, opérationnelle et organisationnelle.
On n’opère pas sa révolution tous les jours au gré de la volatilité extérieure. Néanmoins, une certaine place à la flexibilité doit être faite dans ses processus pour savoir rebondir.
Agiliser son approche stratégique n’est pas donné à toutes les organisations. Cette dynamique doit trouver un point d’ancrage fort dans la culture de l’entreprise, avant tout appuyée sur une vision partagée avec le plus grand nombre pour pouvoir être mobilisatrice.
L’équation est plus ou moins complexe selon l’histoire, la taille et la nature de l’activité de l’entreprise. Quelques principes issus de la réflexion et de l’expérience de nos équipes conseil nous semblent toutefois indiqués sur la voie d’une plus grande « réactivité stratégique ». En voici les grandes lignes, définies par opposition aux pain points communément rencontrés lors de nos missions.
Ces recommandations s’appuient sur les principes partagés par le Design et l’Agile : l’écoute, le questionnement, la capacité à se remettre en question et à pivoter, la collaboration, la culture du test et de l’expérimentation… Un cadre conceptuel que nous utilisons au quotidien dans la résolution des problèmes de nos clients.
En étendant la pensée Design et les principes de l’Agilité au-delà de leurs frontières initiales, à l’échelle de l’entreprise, on installe un nouveau cadre de réflexion et d’action qui permet de poser la première pierre de l’entreprise de demain. Hybrider ces approches, c’est poser les bases d’une nouvelle organisation apprenante qui développe sa propre capacité à se transformer par l’intelligence collective, par l’expérimentation, et par l’amélioration en continu, sans perdre de vue l’utilisateur, la réalité du terrain, et le rationnel de sa capacité à faire. Une culture du changement intégrée en somme, pour ne plus avoir à agir en réaction au changement.
