La période récente a démontré la nécessité pour les organisations de savoir s’adapter rapidement à leur écosystème. Qu’elles soient grandes ou petites, les entreprises doivent en effet être capables d’absorber les chocs et de se reconfigurer. En un mot, l’heure est aux organisations Agile, résilientes et innovantes. Mais alors, comment devenir une entreprise Agile ? Bruno Vivet, expert des méthodes Agile et de l’agilité à l’échelle vous dévoile quatre grands principes à suivre afin de rendre votre organisation plus Agile.
Qu’est-ce qu’une entreprise Agile ? Définition
Le concept d’agilité trouve son origine dans le Manifeste Agile. Ce texte, publié en 2001 par dix-sept experts en informatique, formalise quatre valeurs cardinales destinées à guider les développeurs dans la création de logiciels :
- « Les individus et leurs interactions » priment sur « les processus et les outils ».
- « Des logiciels opérationnels » sont préférables à « une documentation exhaustive ».
- « La collaboration avec les clients » est préférée à « la négociation contractuelle ».
- « L’adaptation au changement » est privilégiée par rapport au « suivi d’un plan ».
Cet écrit fondateur est adressé spécifiquement aux développeurs. Pourtant, selon les tenants de l’entreprise Agile, les valeurs qui y sont énoncées peuvent avantageusement être transposées à l’échelle de l’organisation et s’appliquer aux équipes métiers, aux fonctions support et aux décideurs.
Nouvelle héritière du Manifeste Agile, l’entreprise Agile dépasse le périmètre de l’équipe métier et se définit comme une organisation qui sait s’adapter dynamiquement et toute entière aux mutations de son écosystème.
Comment rendre une entreprise plus Agile ?
L’entreprise Agile est bien plus qu’une organisation au sein de laquelle seraient implémentées des pratiques Agile. En effet, des frameworks tels que Scrum, Kanban, SAFe ou encore Spotify ne suffisent pas à atteindre l’agilité à l’échelle de l’organisation. Pour gagner en flexibilité et devenir résiliente, une société doit embrasser de grands principes que nous résumerons comme suit :
« Mesurer, apprendre, s’adapter », le leitmotiv de l’entreprise Agile
« Mesurer, apprendre, s’adapter », tel est le leitmotiv de l’entreprise Agile. Pour développer sa résilience et répondre finement aux attentes de son marché, cette dernière collecte régulièrement le feedback de ses clients. Elle utilise classiquement les statistiques d’utilisation, les résultats de sondages ou encore les témoignages des utilisateurs afin d’en apprendre plus à propos de leurs besoins. Mais ce n’est pas tout. L’entreprise Agile utilise surtout ses produits, non seulement comme véhicules de valeur, mais aussi comme moyen pour mesurer son marché et l’expérientiel client. Grâce à cette connaissance empirique, l’organisation Agile est en capacitéd’apporter des réponses pertinentes à son écosystème. Autrement dit, elle est en mesure d’adapter dynamiquement son modèle de réponse au marché, de l’opérationnel au décisionnel.
Un fil rouge, pour les opérationnels comme pour les décisionnaires
L’agilité ne peut s’envisager indépendamment d’une véritable « culture de la mesure », adoptée par les collaborateurs comme par le top management. Ainsi, les données collectées auprès des clients finaux sont largement diffusées au sein de l’organisation. Elles alimentent une réflexion honnête, libérée d’a priori, à tous les niveaux de l’entreprise. Les chefs de produit et les opérationnels trouvent dans la data la matière nécessaire pour innover et améliorer les solutions existantes. Mais les équipes métiers ne sont pas les seules à faire de la mesure la pierre angulaire de leur action. Les décideurs suivent eux aussi ce fil rouge. La mesure leur sert en effet de boussole pour définir, remettre en question et réajuster régulièrement leur stratégie. L’objectif étant d’apporter des réponses ad hoc, et donc actualisées, aux problématiques posées par un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA).
Le produit : plus qu’une fin, un moyen
Les organisations Agile les plus efficientes adoptent le « mode produit ». Véritablement customer and value centric, elles s’attachent à apporter le plus haut niveau de valeur à leurs clients en développant des produits qui répondent aux attentes de ces derniers. Mais, qu’il s’agisse de biens matériels, de solutions numériques ou de services, les produits déployés par ces organisations n’ont pas uniquement vocation à satisfaire le marché. Ceux-ci ont en effet un autre atout majeur : ils permettent aux entreprises de récolter des données, celles-là mêmes qui leur permettront de jauger, d’apprendre et de s’adapter efficacement à leur écosystème. L’enjeu va bien au-delà de la simple optimisation du service, de l’application ou du bien considéré. En effet, les différents produits proposés par une grande organisation sont souvent interdépendants de sorte que les informations captées par le biais d’un produit peuvent servir à améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur.
Former des chaînes de valeur
La notion de « chaîne de valeur » est bien connue des DSI (Directions des Services d’Information). Au sein de ces services, les collaborateurs sont, depuis longtemps, organisés autour de produits digitaux qu’ils suivent tout au long de leur cycle vie. Pour gagner en agilité à l’échelle de l’organisation, il convient d’étendre ce modèle. Dans une entreprise Agile, des équipes pluridisciplinaires sont affectées à la réalisation d’un objectif commun et œuvrent de concert à sa réalisation. Des collaborateurs issus du pôle marketing, du département relation client, des opérations, de la DSI et du support collaborent à l’élaboration, à la délivrance, à la maintenance et à l’amélioration d’un produit déterminé (un service bancaire en ligne ou le parcours d’onboarding d’un talent par exemple). Focalisés sur un objectif précis, les collaborateurs en comprennent plus aisément les enjeux, se responsabilisent, s’auto-organisent, gagnent en réactivité, en adaptabilité et, finalement, en agilité.
Devenir une entreprise Agile : conclusion
Pour devenir une entreprise Agile, il convient d’adopter une véritable culture de la mesure à tous les niveaux de l’organisation. Dans cette perspective, les produits développés par chaque chaîne de valeur doivent être envisagés comme des moyens de satisfaire le marché mais aussi comme des leviers permettant de collecter de la data, et, in fine, de continuer à s’adapter à un environnement VICA.
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