A chaque épisode d’épidémie, la question de l’application du principe de précaution est rapidement posée par les autorités en charge de la gestion de l’événement. La crise du Coronavirus (COVID-19) en Chine n’échappe pas à la règle. Qu’ils soient responsable HSE, gestionnaire de crise, RH, médecins du travail, managers, nombreux sont ceux qui cherchent l’équilibre entre prévention, anticipation, gestion des potentiels impacts et respect des impératifs opérationnels de l’entreprise. Alors, le principe de précaution est-il compatible avec la gestion d’une crise ? Quelles sont ses limites? Comment appliquer ce principe et le faire accepter par le management ?
Un principe de responsabilité
Apparu à la fin des années 1960 en Allemagne, le principe de précaution émerge en France en 1995. Originellement utilisé comme un principe de gestion environnemental, il va progressivement s’imposer comme un principe de gestion de crise au travers de l’affaire du sang contaminé et des différentes crises sanitaires.
Le principe de précaution est défini comme « l’absence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles à l’environnement à un coût économique acceptable« 1.
En cherchant à adopter des mesures proportionnées au regard des connaissances de l’événement, l’application du principe de précaution en matière de gestion de crise, conduit souvent à envisager et agir selon le scénario du pire. Force est de constater qu’à l’heure des réseaux sociaux et de la transparence, le manque d’anticipation et de réactivité n’est plus accepté par la population (c.f. Lubrizol)2 ou les clients (c.f. Boeing)3. Si le principe de précaution est tant revendiqué en France, c’est vraisemblablement pour trois raisons. Premièrement à cause de sa valeur constitutionnelle. Deuxièmement pour des raisons culturelles évoquées précédemment et enfin par manque d’expérience en gestion de crise. Visant initialement à responsabiliser les dirigeants ce principe conduit peu à peu à surévaluer les risques afin de s’assurer contre la critique d’amateurisme.
Gestion de crise: un risque de perte de crédibilité ?
Comme tout cycle de management, la gestion de crise répond aux impératifs économiques de l’entreprise. Ce processus, à travers les modalités de résolution de la crise, doit venir protéger et renforcer les opérations et non les limiter. La mise en place de cette ligne de défense ne doit donc pas être décorrélée des enjeux économiques de l’entreprise et nécessite une profonde connaissance de cette dernière. Pour François Elwald, « le principe de précaution est en soi même excessif, il oblige à exagérer la menace« . A force de surévaluer les menaces, la gestion de crise comme processus holistique risque de perdre en crédibilité et à terme en efficacité notamment par un manque d’adhésion des différents acteurs. Il est donc primordial de pondérer le principe de précaution!
Le recours au principe de précaution comme principe directeur de la gestion de crise, risque (en envisageant systématiquement des réponses au scénario du pire) de proposer des solutions contradictoires aux intérêts économiques de l’entreprise mais aussi en terme d’organisation et d’investissement des équipes.
Disposer d’outil et d’une méthodologie d’analyse d’impacts, d’une organisation de crise à plusieurs niveaux permet d’éviter la mobilisation systématique des équipes de crise par mesure de précaution. Interrogé sur la crise du Coronavirus, Olivier ANNE, Responsable Gestion de crise et Continuité d’Activité pour AXA France, décrit l’état d’esprit qui l’anime “être en vigilance resserrée, anticiper et informer sans créer de message anxiogène […] et graduer nos actions”.
A l’heure de la mondialisation où de nombreuses entreprises ont des salariés en déplacement ,en poste à l’étranger et reçoivent des visiteurs dans leurs locaux, quelles mesures prendre pour limiter le risque d’infection des collaborateurs sans nuire à l’activité et créer un climat de anxiogène pouvant laisser croire que la situation n’est pas sous contrôle. Olivier ANNE donne quelques éléments de réponse avec la stratégie adoptée par AXA France, “nous avons décidés de reporter les déplacements vers Wuhan et sa région […]. Sur nos sites en France, des campagnes de sensibilisation avec un rappel des règles d’hygiène sont déployées et des moyens matériels adaptés seront mis en place progressivement selon le contexte”.4
Un événement même lointain peut rapidement devenir critique pour l’activité de l’entreprise. Exemple concret, Hyundai a annoncé l’arrêt de ses chaînes de production en Corée du Sud en raison de l’épidémie qui perturbe ses chaînes d’approvisionnement.
Gagner en agilité pour mieux accompagner
Alors comment limiter les effets négatifs de ce principe afin de respecter le cadre d’une bonne gestion de crise et les impératifs opérationnels ?
Tout d’abord, faire preuve d’agilité. Disposer d’une organisation de crise souple qui tout en anticipant les pires conséquences d’un sinistre et les réponses à apporter est capable de les ajuster en fonction des exigences et des besoins opérationnels mais également du niveau de la menace. Agile enfin, car en mesure d’adapter en temps réel les solutions grâce à une forte capacité d’anticipation et de réaction ainsi qu’une connaissance précise de l’entreprise et des parties prenantes associées à la gestion de la crise. Disposer d’un plan de continuité d’activité à jour prend tout son sens pour les entreprises dans ce contexte: identification des prestataires critiques, capacité à continuer l’activité malgré une absence significative du personnel, etc.
Enfin, rien ne remplace la culture de crise au sein d’une entreprise. Associer un sponsor fort à la démarche ainsi que l’ensemble du management afin de porter ce sujet au combien essentiel mais rarement perçu comme tel car par essence une crise est exceptionnelle.
En guise de conclusion, le principe de précaution est une ligne directrice dans l’analyse d’impact et dans la réponse opérationnelle mais qui ne doit pas remplacer le manque d’expérience ou l’absence de culture en gestion de crise d’une organisation.
