Les Ressources Humaines seraient-elles le parent pauvre de la Transformation digitale ? Malheureusement, il semblerait que oui. Les organisations tardent à donner aux RH les moyens qui leur permettraient d’adopter des valeurs et des méthodes de travail adaptées à un environnement numérique concurrentiel. Loin d’être anodine, la perpétuation de cette dualité « fonctions cœur » / « fonction support » est préjudiciable pour l’ensemble de l’entreprise.En effet, la Direction des Ressources Humaines (DRH) devrait jouer un rôle central dans les initiatives de Transition. Or, pour cela, elle doit être le reflet des équipes terrain en étant plus Agile et « Value centric ». Les explications de Gaëtan Herviou, coach en Transformation des organisations, et Florent Noca, spécialiste du Digital.
Le Changement, pour les fonctions support aussi
Trop souvent, la Transformation digitale des entreprises n’est que partielle. Cette adaptation à un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA) ne concerne qu’une partie de la chaîne de Valeur. Les équipes terrain sont naturellement embarquées dans le Changement, car elles sont plus proches du client et ont un impact direct sur la Valeur livrée. En revanche, les fonctions support souffrent de leur éloignement vis-à-vis du Client et du processus de création de Valeur. Ces dernières détiennent pourtant des compétences et des savoirs susceptibles de maximiser cette Valeur et de mieux servir son processus de création.
Cette Transformation à deux vitesses n’est pas sans conséquence pour l’organisation. En effet, faute de revoir leurs méthodes et valeurs, les fonctions régaliennes historiques peuvent freiner le processus de création de Valeur. Difficile, par exemple, de développer rapidement un produit si le budget ou les compétences requises ne sont pas immédiatement disponibles. Difficile encore d’assurer la continuité de l’activité si l’entreprise n’est pas en mesure de s’adapter promptement à un contexte législatif et réglementaire changeant.
En un mot, une Transformation réussie est donc une Transformation inclusive. Le Changement dépasse les frontières de l’équipe. Il doit concerner l’ensemble de l’entreprise et des contributions à la chaîne de Valeur. La Transformation doit prendre la forme d’un mouvement collectif : toutes les compétences et toutes les ressources doivent être mobilisées et articulées afin de créer de véritables synergies vertueuses. L’adhésion de tous est nécessaire afin d’ancrer durablement les bénéfices de la Transformation dans l’organisation. Pour faciliter la Transition, les fonctions support doivent par conséquent faire elles aussi pivoter leurs pratiques et leurs approches.
Mais attention, pour les équipes terrain comme pour les fonctions support, l’adoption d’une culture et de pratiques nouvelles peut s’avérer douloureuse. La Transition bouleverse en effet les modèles classiques ancrés dans l’organisation depuis des décennies. La Direction des Ressources Humaines a, de ce fait, un rôle prépondérant à jouer dans la conduite du Changement. Elle doit veiller au caractère inclusif et participatif de la Transformation. Son objectif : s’assurer de l’adhésion des collaborateurs, mais aussi de l’ancrage des nouvelles pratiques dans l’ADN et la culture de l’entreprise.
Piloter une Transformation digitale inclusive et participative
Les Ressources Humaines sont l’un des pivots sur lesquels repose une Transformation digitale pérenne. En effet, deux missions incontournables reviennent naturellement aux RH :Conformément à leur vocation initiale, les RH doivent s’assurer que l’organisation dispose des bonnes ressources au bon moment.
1. La Transformation digitale fait émerger de nouvelles compétences et de nouveaux rôles au sein de l’entreprise. Il convient donc d’accompagner les équipes en place en leur permettant de se former et en les invitant à apprendre par l’expérimentation. Il est par ailleurs nécessaire d’attirer et de fidéliser des talents afin de renouveler l’ADN de l’organisation. Les Ressources Humaines disposent de plusieurs outils en vue de réaliser ce double objectif, parmi eux : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette méthode issue des approches traditionnelles des RH peut être couplée à une démarche Agile. Dans ce contexte, elle permet de s’assurer que l’effort de Transition dispose de moyens adéquats et que les postes maintenus répondent à des besoins effectifs.
2. La Direction des Ressources Humaines doit contribuer à la création d’une dynamique collective rassurante. Sa fine compréhension des individus et sa position privilégiée, en retrait des rapports hiérarchiques, font de la DRH un acteur essentiel dans l’accompagnement et la conduite du Changement. Intégrée au sein d’une équipe de Transition interdisciplinaire, elle répond aux inquiétudes des collaborateurs concernant les conséquences du Changement sur les projections et suivis de carrières, les rôles et responsabilités de chacun, les parcours ou encore les modèles de rémunération. Plusieurs leviers permettent par ailleurs aux RH de faire adhérer les collaborateurs au Changement et d’ancrer une nouvelle réalité dans la culture d’entreprise. Elles peuvent notamment animer des initiatives transformantes et prioriser des chantiers en co-participation, via la détermination d’objectifs communs ou la fixation de primes collectives par exemple.
Une difficulté se présente néanmoins aux Ressources Humaines : pour assumer efficacement ces deux missions essentielles, les RH doivent elles-mêmes se transformer.
Une Direction des Ressources Humaines plus Agile et réflexive
Pour impulser le Changement, la Direction des Ressources Humaines doit adopter de nouvelles pratiques et réinventer son système de valeurs :
- Plus réflexive, elle doit intégrer les messages de son écosystème et y apporter rapidement des réponses satisfaisantes. Il s’agit pour la DRH d’apprendre à travailler sur des cycles courts. L’objectif : mieux répondre aux contraintes de son environnement et mettre à disposition des opérationnels les moyens leur permettant de créer de la Valeur sereinement. À l’instar des autres fonctions support, les RH doivent s’inspirer du principe de « servant leadership ». En bref, elles doivent être au service du processus de création de Valeur, c’est-à-dire aider équipes et collaborateurs à accomplir l’objectif commun de l’organisation pour mieux “enchanter ses clients”. En ce sens, la DRH doit, par exemple, inclure du partage avec ses pairs dans les processus de recrutement, être plus réactive dans le sourcing et l’acquisition des talents, ou encore séduire ces derniers avec de nouveaux leviers. Mais ce n’est pas tout. Les RH doivent également comprendre le fonctionnement des équipes Agile afin, par exemple, de pouvoir co-construire des fiches de poste ad hoc pour les nouveaux rôles qui émergent de la Transformation.. Cette nécessaire acculturation passe par l’expérimentation de ces nouvelles pratiques au sein même des équipes RH. Rien de tel en effet pour apprendre à sourcer et à identifier les besoins de manière prédictive.
- Plus Agile, la Direction des Ressources Humaines doit être « customer et value centric ». Elle doit mieux écouter ses clients — les collaborateurs — afin de maximiser sa contribution au processus global de création de Valeur. À l’écoute des attentes des salariés, elle doit, par exemple, construire un véritable « parcours collaborateur » englobant tous les points de contact entre l’entreprise et les opérationnels. « L’expérience collaborateur » doit être soignée depuis les premières étapes du recrutement jusqu’à l’offboarding. Il en va de la rétention des talents, de l’attractivité de l’organisation (sa marque employeur) et, finalement, de sa compétitivité.
Agiles et réflexives, les Ressources Humaines sont outillées pour endosser le rôle central qui leur revient en matière de Transformation digitale. Sans cette métamorphose, il est plus difficile d’ancrer de nouvelles pratiques au sein de l’organisation, d’effectuer une Transition viable et, finalement d’inscrire durablement l’entreprise dans le paysage économique.
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Devoteam Management Consulting, cabinet de conseil premium en stratégie digitale et Transformation des organisations, est bien au fait de ces enjeux. Selon nous, une Transition réussie est une Transition inclusive, qui embarque, responsabilise et engage les parties prenantes ; une Transition qui donne aux collaborateurs l’opportunité d’être acteurs, d’expérimenter, d’apprendre, de co-construire et de se réinventer.
Fidèles à cette vision, nos consultants aident les Responsables des Ressources Humaines à faire pivoter leurs pratiques et à réinventer leur système de valeurs afin de guider leur entreprise sur la voie d’un Changement durable. Pour en savoir plus, contactez nos spécialistes.
