Les grandes entreprises sont aujourd’hui concurrencées par de jeunes pousses disruptives et agiles. Pour rester compétitives, nombreuses sont celles qui ont adopté une organisation orientée Produit. L’objectif : piloter par la valeur leurs lignes de produits afin d’être capable de pivoter rapidement sur leur marché.
Malgré ses atouts, les dirigeants peinent pourtant à adapter leur pratique de pilotage à cette méthodologie de travail agile. En effet, l’organisation en mode Produit génère son lot de craintes : elle déposséderait le top management de son contrôle, serait antinomique du pilotage budgétaire et générerait de l’imprédictibilité.
Alors, le mode Produit est-il réellement un casse-tête pour les dirigeants ou peut-il être piloté efficacement ? Devoteam, s’appuie sur son expérience du terrain pour démêler le vrai du faux.
Du mode projet au mode Produit, un changement de paradigme
La gestion en mode Produit constitue, en tout état de cause, un véritable changement de paradigme. En effet, l’adoption de cette méthode de travail impacte en profondeur la manière de prendre des décisions et de piloter l’entreprise. Et pour cause, passer en mode Produit implique non seulement d’abandonner le traditionnel “cycle en V”, mais aussi, de passer d’un pilotage par le budget à un pilotage par la valeur et la gestion de la capacité des équipes, gage d’une plus grande réactivité. En un mot, l’enveloppe budgétaire définie initialement n’est plus figée. Les investissements sont réalloués de façon dynamique afin de privilégier les fonctionnalités qui génèrent de la valeur à brève échéance.Une petite révolution.
Les conséquences du passage au mode Produit sur l’organisation : mythes et réalités
Vous l’aurez compris, le passage au mode Produit implique de revoir en profondeur les méthodes de pilotage à l’œuvre au sein de l’entreprise. L’adoption du mode Produit représente par conséquent un bouleversement pour les dirigeants. Mais dans quelle mesure ?
L’organisation en mode Produit, une perte de contrôle pour le dirigeant ?
« Avec une organisation en mode Produit, j’ai le sentiment de perdre le contrôle ». Voici, en substance, ce que nous disent les dirigeants que nous rencontrons. Pourtant, cette impression se situe aux antipodes de la réalité. Clarifions notre propos. La mise en place d’équipes agiles implique bel et bien une plus grande autonomie des collaborateurs. Mais, contrairement à une idée reçue, cette dernière n’empêche en rien d’assurer un pilotage efficace. En effet, lorsqu’il est bien appliqué, le modèle Produit inclut des rituels de pilotage de portefeuilles. De quoi permettre aux dirigeants de suivre quelques indicateurs clés et de se positionner. En conclusion, le mode Produit est davantage une reprise en main qu’une perte de contrôle. Il marque la fin du « micromanagement », et le début du pilotage par les objectifs !
Le mode Produit, antinomique du pilotage budgétaire ?
Dans une organisation en mode Produit, l’enveloppe budgétaire est réallouée de façon dynamique, en fonction des poches de valeur identifiées au fil du temps. Une idée reçue voudrait par conséquent que cette méthode de gestion coûte plus cher que les techniques traditionnelles. Pourtant, cela n’est pas nécessairement le cas. La mise en place d’une budgétisation collaborative permet à l’organisation d’effectuer des arbitrages entre ses différents Produits. L’objectif : investir à budget constant (ou suite à une décision d’investissement) et miser exclusivement sur les fonctionnalités et les Produits qui génèrent le plus de valeur pour l’entreprise.
L’organisation en mode Produit, synonyme d’imprédictibilité ?
Le mode Produit semble a priori bien moins prédictible que l’organisation traditionnelle, en mode projet. Un budget, des spécifications bien déterminées et une échéance fixe, telle est en effet la règle de trois de tout projet. Une équation rassurante pourtant mise à mal par les retards et contingences inhérents à toute entreprise. Par contraste, l’organisation en mode Produit s’avère étonnamment prédictible. Cette méthodologie de travail implique en effet un pilotage par les objectifs business. Pour atteindre leur but, les collaborateurs avancent par petits pas, jaugeant régulièrement leurs accomplissements au moyen d’OKR (Objectives and Key Results) intermédiaires. Véritable boussole, ces « Objectifs et Résultats Clés » servent à évaluer les efforts déployés par les opérationnels et permettent de réorienter rapidement l’action lorsque les objectifs business semblent s’éloigner. De quoi éviter les risques de dérive et s’assurer d’arriver à bon port. En résumé, en prenant des chemins différents de ceux imaginés a priori, le collectif s’assure de coller aux objectifs de l’entreprise et de rejoindre le but partagé par tous.
Conclusion : de l’importance de se doter des bons leviers de pilotage
L’organisation en mode Produit représente à la fois une opportunité et un défi pour les dirigeants des grands groupes. Pour tirer profit de cette méthodologie de travail et éviter d’être confronté à un “casse-tête”, il convient d’articuler différentes méthodes opérationnelles (rituels, budgétisation collaborative, OKR…etc.). Tel est l’objet de ce que nous nommons le Dynamic Product Portfolio Management.
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