Une période de crise sanitaire couplée à un deuxième confinement, voilà les entreprises bien en mal d’assurer sereinement et efficacement la continuité de leurs activités, mais surtout de rester compétitives ! Nombreuses sont celles qui se lancent dans une course à l’innovation et optent pour le digital, mais savent-elles seulement pourquoi ?
| Un choix par mimétisme ? |
La course au digital a pris une nouvelle dimension, jusqu’ici rien de surprenant. En revanche la direction que prennent les entreprises peut l’être : automatisme, mimétisme ou simple obligation, tout le monde s’accorde à dire que le digital c’est dans l’air du temps mais sans vraiment savoir ce que l’on met derrière !
Les entreprises déploient massivement des plateformes digitales et se retrouvent bien souvent à convaincre des collaborateurs désabusés. L’une des raisons majeures ? Le processus de “transformation” est, dans la plupart du temps, défini, imaginé et enclenché sans aucune prise en compte de la culture d’entreprise et des impacts qu’elle génère.
D’après une étude Gartner, 67% des organisations ont des projets de transformation culturelle achevés ou en cours. Le motif principal de ces initiatives étant de faire évoluer la culture existante qui freine la transformation numérique. (Gartner, “Predicts 2019: A Dynamic Culture Will Accelerate Digital Transformation”, 2019)
| Quels prérequis pour une transformation réussie ? |
Quelle que soit la transformation opérée, elle a souvent pour conséquence de bousculer les modes de fonctionnement et d’organisation. Lorsque ces deux éléments sont modifiés, l’impact sur les pratiques des collaborateurs, et donc sur la culture, est inévitable.
Selon une autre étude intitulée “Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR” : 80% des grandes et moyennes entreprises feront, d’ici 2021, évoluer leur culture interne pour bâtir et diffuser un état d’esprit digital. Ce qui vient confirmer l’intérêt, voire la nécessité de revisiter sa culturje interne et d’aboutir à une culture digitale.
| “Culture d’entreprise”, kesako ? |
La culture d’entreprise représente l’ensemble des valeurs, des convictions, des normes et idées, des comportements et des rituels qui sont fortement ancrés et partagés par les membres d’une même organisation. Plusieurs recherches ont permis d’identifier 4 grandes typologies de culture :
- la culture collaborative, axée sur la cohésion et le développement des collaborateurs ;
- la culture entrepreneuriale plutôt identifiée comme flexible et permettant aux collaborateurs de gagner en autonomie ;
- la culture hiérarchique dans une recherche de stabilité ;
- la culture de marché basée sur l’optimisation et sur l’atteinte d’objectifs.
Mais attention, chaque entreprise détient sa propre culture ! Quelle que soit la transformation, il est donc essentiel de prendre le temps de l’analyser.
En effet, toujours d’après la même étude : 1 entreprise sur 2 voit ses projets de transformation échouer et les DSI témoignent que la cause principale est culturelle. Selon Christie Struckman, Vice-Présidente chargée de recherches chez Gartner, la conclusion de ce constat est qu’il “est nécessaire d’adresser cet enjeu en amont des projets, et non pas après” (Gartner, “Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR”, 2019).
Dans le cas où une analyse de la culture d’entreprise n’est pas réalisée, force est de constater que l’organisation se heurte à différentes problématiques : perte d’efficience, baisse du dévouement des collaborateurs, instabilité générale etc. Une analyse dédiée permet ainsi de mesurer la valeur ajoutée de la transformation pour l’organisation, d’adapter cette transformation à la culture d’entreprise, d’impliquer et d’engager les collaborateurs dans la construction d’une culture cible et de mesurer l’effort à fournir pour y parvenir.
| Culture digitale : mise en place et adhésion des collaborateurs …|
La question que tout le monde se pose à ce stade est de savoir comment porter la transformation culturelle au sein de l’entreprise ? Intégrer de nouveaux apports culturels suppose une évolution des pratiques au quotidien, dans une démarche de transformation globale dont les managers et les collaborateurs seront à la fois moteur et garants dans la durée.
Plus concrètement, la stratégie de transformation digitale et la culture cible doivent être définies et co-construites par le top management et quelques managers “ambassadeurs” pour pouvoir ensuite être partagées avec l’ensemble des collaborateurs.
Une fois cette stratégie dessinée, les modes de fonctionnement et pratiques repensés, il sera nécessaire de diffuser cette vision à l’ensemble de l’organisation. L’implication des collaborateurs dans la mise en œuvre de cette dernière est nécessaire afin de prévenir des résistances individuelles ou collectives et d’obtenir un bon niveau d’adhésion.
Il conviendra alors d’opter pour une approche participative permettant d’associer les collaborateurs à la mise en œuvre du projet de transformation, l’objectif étant de s’assurer que toutes les parties prenantes aient compris la nécessité et l’intérêt de faire évoluer leurs méthodes de travail et modes de fonctionnement. Comment ? En constituant des groupes de travail représentatifs des différentes populations qui viendront confronter la théorie à la pratique et identifier les changements concrets à apporter à travers des cycles d’ateliers itératifs.
Dans son étude nommée “Predicts 2019: A Dynamic Culture Will Accelerate Digital Transformation”, Gartner préconise à ce sujet d’adopter une approche “Think big and start small”, en d’autres termes “voir grand et démarrer petit”. Commencer par une initiative peu complexe permet de mettre en œuvre ces changements organisationnels et comportementaux à l’échelle d’un ou plusieurs projets bien déterminés et rapides.
En parallèle, l’implication managériale est fondamentale pour venir soutenir la transformation et engager les collectifs à faire évoluer leurs pratiques.
| Finalement …|
Aujourd’hui, le sujet de la transformation culturelle ne doit plus être simplement pensé par les RH et relayé par les managers mais bien porté par ces derniers, agissant comme courroie de transmission entre la direction et les équipes.
L’objectif est de les accompagner à développer leur posture (donner le sens, faire émerger des idées, responsabiliser leurs collaborateurs) pour passer d’un management du “comment” à un management du “pourquoi” visant à expliquer le sens de la transformation à leurs équipes et à laisser des marges de manœuvre sur le comment.
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Sources :
Gartner, “Predicts 2019: A Dynamic Culture Will Accelerate Digital Transformation”, 2019
Gartner, “Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR”, 2019
