Avez-vous déjà remarqué à quel point la maîtrise et l’optimisation de son portefeuille de produits digitaux est l’une des préoccupations centrales du marché ? Alors que les budgets sur la gestion des produits et services digitaux sont de plus en plus concentrés, la course à l’innovation et à la performance s’intensifie. Mais alors, comment réussir à gérer efficacement son portefeuille d’initiatives, dans ce contexte concurrentiel écrasant ?
Devoteam Digital Impulse a récemment organisé un “Portfolio Management Talk”, avec plusieurs de ses clients au coeur de cette problématique, pour débattre de 3 sujets clés :
- Construire et piloter un portefeuille de produits
- Outiller son portefeuille pour mieux le piloter
- Mettre l’innovation au service de son portefeuille
Les débats intenses nous ont permis de tirer de précieux enseignements, résumés dans les paragraphes ci-dessous.
“Invest, Harvest, Sunset” : la méthode de catégorisation d’un éditeur de logiciels pour canaliser les bonnes actions en face des enjeux d’un produit.
- Invest pour les produits en croissance, sur lesquels sont concentrés la plus grande partie des investissements, pour construire les produits du futur.
- Harvest pour les produits matures, disposant de beaucoup de clients et d’un niveau de marge significatif. L’investissement sur ces produits est réduit à des adaptations réglementaires et à la maintenance du produit.
- Sunset, pour gérer la fin de vie des produits. Il s’agit ici de dérouler des stratégies de fin de vie, qui peuvent être de différentes natures : le remplacement d’un produit, la vente d’un produit, ou encore le “fast exit” pour des produits non rentables. La complexité réside dans le fait de devoir parfois migrer des clients d’un produit à un autre.
En complément de cette catégorisation, il convient d’ajouter que l’organisation trouvera l’efficacité recherchée dans la bonne identification des moments de bascule d’une catégorie à une autre. Pour cela, il s’agit de définir des critères, voire des indicateurs, qui vont permettre de décider du passage vers une autre catégorie. Par exemple, un produit “Harvest”, dont le nombre de clients chute ainsi que la marge, pourra être un candidat à la bascule vers la catégorie “Sunset”.
La Méthode OKR couplée aux rituels agiles : l’approche choisie par une banque de détail pour connecter en permanence la stratégie et les activités opérationnelles
Plusieurs objectifs ont déclenché la mise en place d’une telle démarche :
- Réagir plus rapidement face aux évolutions du marché
- S’assurer que chaque initiative réalisée par les équipes est justifiée
- Motiver les équipes, en aidant à “donner du sens” à leur actions
Cette approche présente plusieurs éléments remarquables :
L’identification de thèmes stratégiques qui découlent de la stratégie d’entreprise. Sur chaque thème stratégique, un objectif chiffré est défini, puis cet objectif est décliné sur l’ensemble des produits qui y contribuent. Ainsi, chaque équipe produit a une vue claire de l’impact de son produit sur la stratégie de l’entreprise, et peut ainsi prendre des décisions en autonomie sur les directions à prendre. L’effort de préparation des prises de décisions pour prioriser une roadmap produit a pu ainsi être réduit de 25%, un atout évident pour aller plus vite que la concurrence.
A cela s’ajoute une série de rituels inspirés des méthodologies agiles, qui permettent aux équipes produits de vérifier leurs résultats et de faire évoluer leur roadmap en collaboration avec le management.
Outiller pour piloter efficacement : “l’outil magique n’existe pas”
Le déploiement d’outils “PPM” fait toujours face à deux enjeux clés :
- Servir l’opérationnel, en offrant un environnement de travail au service de l’efficacité des équipes qui s’appuient sur des fonctionnalités telles que la gestion du backlog, la modélisation des business cases, ou la gestion des dépendances. L’outil doit avant tout fournir des services aux opérationnels (chef de projet, PO) pour qu’il soit accepté, et pour que les données soient à jour.
- Faciliter la prise de recul sur l’ensemble des portefeuilles, en donnant une vision globale pour arbitrer, piloter par la valeur, lever les alertes et ainsi faciliter les prises de décisions grâce aux fonctionnalités de modélisation de scénarios, d’idéation budgétaire, ou encore de gestion des capacités des équipes.
Le choix des outils est un sujet incontournable, mais les spécialistes affirment la difficulté d’identifier un outil unique qui répond à l’entièreté du besoin d’une organisation pour la gestion de ses portefeuilles.
Il convient ainsi de construire une architecture de l’information et des outils nécessaires au pilotage des portefeuilles, en gardant toujours en ligne de mire le fait qu’un utilisateur doit être au contact d’un nombre d’outils le plus limité possible.
La construction de cette architecture doit se faire dans une logique de simplicité et avec une ambition adaptée à la maturité de l’organisation. En effet, les outils PPM s’interfacent avec des SI finance, contrôle de gestion, RH, et bien plus.. Pour éviter trop de complexité et une perte de maîtrise, il convient de “commencer par des intégrations partielles, dans une démarche constante de test and learn, en gardant à l’esprit que le modèle d’intégration industriel n’est pas nécessairement la cible.”
Exemple d’une plateforme de services et outils PPM d’une maison de Luxe
Dynamiser son portefeuille de produits par l’innovation : d’un modèle Lab d’Innovation vers un modèle Produit ?
Une question reste centrale pour les organisations et au cœur de la dynamique d’un portefeuille produits : l’innovation. Dans un contexte hyper concurrentiel, l’innovation est un facteur clé dans l’apport de valeur des produits digitaux.
Beaucoup de nos clients ont mis en place il y a quelques années des équipes dédiées à l’innovation, dont la mission consistait à générer et tester le plus possible d’idées disruptives. C’est le cas par exemple d’un acteur du secteur des parfums et des arômes, qui a ainsi mis en œuvre un moteur d’innovations. Cette entreprise fait maintenant face à un autre problème : pour une idée dont le test est un succès, comment passer rapidement à une phase de développement d’un produit robuste, sans le reconstruire entièrement ?
Cette entreprise s’est donnée comme priorité d’intégrer de l’innovation dans ses processus métiers pour créer différemment grâce au digital. Cela passe par la refonte de son modèle opérationnel. Après avoir mis en place un modèle d’innovation centralisé, avec une équipe dédiée à faire de l’innovation digitale, il restait une étape à franchir : réconcilier l’approche adoptée par ce laboratoire innovant avec les méthodes de travail de l’organisation dans son entièreté. La solution retenue : le passage à un modèle orienté produit pour les étapes de la chaîne de valeurs qui étaient les plus pertinentes, telles que la création.
Qu’en est-il de l’innovation en période de restrictions budgétaires ?
2023 est d’ores et déjà l’année des restrictions budgétaires. Les entreprises font face à des arbitrages majeurs sur leurs investissements. La tendance est ainsi de limiter les investissements sur l’innovation afin de sécuriser les projets déjà lancés. Pourtant, dans un contexte ultra concurrentiel, il est risqué de perdre de la vitesse sur l’identification des différenciants concurrentiels.
C’est pourquoi l’un de nos intervenants nous explique préférer “sacrifier” une partie du “business as usual » plutôt que l’innovation. L’enjeu est de ne pas prendre de retard en freinant ses investissements pour rester compétitif : l’automatisation, le traitement de la data pour améliorer l’expérience utilisateur, l’intégration d’une démarche de sobriété énergétique pour penser ses usages digitaux, ne sont que quelques exemples parmi de nombreux leviers d’innovations identifiés par ce challenger du marché des solutions B2B.
En conclusion : le prochain défi du Portfolio Management
En ouverture, nous pouvons affirmer que les besoins en transformation du Portfolio Management vont s’accélérer sur les 2 ou 3 prochaines années, tirés par deux tendances :
- Le ralentissement économique actuel tire les budgets vers le bas, le fait de prendre les bonnes décisions avec l’appui d’une gouvernance efficace est clé, pour conserver les bons gisements de valeurs
- Le mouvement vers l’agilité à l’échelle pousse les entreprises à retravailler leurs modèles de pilotage, pour adapter les pratiques managériales au mindset des équipes produits. L’objectif est de booster le time to market tout en déclenchant des gains de productivité
Un énorme Merci aux intervenants du Portfolio Management Talk de Devoteam Digital Impulse :
- Béatrice Leistenschneider, Head of Digital Solutions (Givaudan)
- Florent Grauer, VP Product Management (Cegid)
- Giorgio Bellati, Responsable Product Owners & Product Portfolio (Société Générale)
- RB, Directeur Qualité DSI (secteur luxe)
