Digitaliser les étapes clés du parcours de l'employé

Le parcours du collaborateur débute quand il se renseigne pour la première fois sur l’entreprise et s’achève lorsqu’il la quitte. Ce cycle de vie professionnel est rythmé par des périodes de stabilité et de transitions. Chacune de ces étapes participe à l’expérience employé, laquelle doit donc être envisagée telle qu’elle est vécue par l’intéressé, c’est-à-dire de façon globale et continue.

Certaines phases clés de ce parcours sont à la fois critiques pour l’expérience vécue par le collaborateur et l’image projetée de l’entreprise mais présentent à la fois un énorme potentiel de digitalisation.

L’onboarding porte l’ensemble des processus depuis le recrutement du candidat jusqu’à son intégration opérationnelle dans l’organisation. Il concerne notamment la dotation du collaborateur des solutions et outils digitaux lui permettant de pleinement collaborer, effectuer ses tâches et accéder aux ressources de connaissances de l’entreprise. Cette phase est globalement déceptive pour les collaborateurs. Seuls 12% d’entre eux jugent cette étape satisfaisante. A l’autre bout de l’expérience, l’offboarding est tout aussi critique pour l’image laissée par l’entreprise mais aussi pour garantir à celle-ci la protection de ses données.

Le travail hybride largement développé depuis la crise sanitaire nécessite un parcours sans couture depuis les sites distants (domicile, coworking, etc,) jusqu’au site de l’entreprise qui lui-même doit proposer une nouvelle expérience. L’accès au SI de l’entreprise et les moyens de communication & collaboration doivent être disponibles en toute situation dans un cadre sécurisé. Par ailleurs, même si les plateformes collaboratives se sont largement généralisées et ont permis une accélération des échanges, leur plein usage est encore limité par une méconnaissance des solutions ou un désalignement avec les attentes des utilisateurs.

L’accès aux fonctions support (RH, IT, Finance, Facilities…) pour des demandes administratives, matérielles de support peut encore virer au casse-tête : multiplicité des canaux d’accès, des processus de demandes et traitements, difficulté d’accès à l’information utile. Les utilisateurs attendent que l’on gomme la complexité de l’organisation.

De nombreuses tâches répétitives sans valeur ajoutée sont réalisées par les employés : workflow manuel, saisie d’information papier, reporting, etc. alors même que ceux-ci disposent de moyens informatiques et digitaux. On considère que 40% des tâches traitées par les employés pourraient être automatisées. C’est par ailleurs sans compter sur les populations terrains, les cols bleus, souvent non dotées de solutions digitales. C’est autant de temps qui pourrait être alloué sur des tâches à plus forte valeur et impact pour l’entreprise.

Enfin, la formation et l’accompagnement des employés sont évidemment considérés comme des enjeux majeurs au sein des organisations. Cependant sont-ils suffisamment accessibles au-delà des formats traditionnels en présentiel pour disposer d’un appui au moment et à l’endroit où l’on en a le plus besoin ? Là aussi, le digital (digital learning, plateforme d’adoption digitale) offre des potentiels d’évolution importants.

1. Onboarding & Offboarding, des étapes clés sur l’image perçue de l’entreprise par le collaborateur

Il n’y a pas de processus standard d’onboarding mais autant de processus que de contexte et de culture d’entreprise. Pour autant, certaines phases sont incontournables dans l’intégration des collaborateurs :

La signature du contrat
La préparation de l’onboarding précisant le parcours de formation et les dotations nécessaires
L’intégration : c’est évidemment un moment clé où le nouveau collaborateur doit recevoir ses équipements informatiques et disposer d’un accès aux applications essentielles, être accueilli et accompagné par son management et les RH dans sa prise de connaissance des lieux, des équipes, des moyens mis à disposition, des valeurs et de la culture de l’entreprise. Cet accompagnement doit faire l’objet de point d’étape pour valider la bonne mise à disposition des ressources et répondre aux éventuelles questions.
La formation : après une phase de prise de contexte et à l’issue des premiers feedbacks, il est clé d’orienter le collaborateurs vers un parcours de formation plus avancé et aligné avec ses axes de progression
Le suivi & feedback : après quelques mois, le collaborateur comprend ses objectifs et maîtrise ses tâches; il est familier avec la culture et les valeurs de l’entreprise et a installé son modèle d’interactions avec son management et son équipe. Il est important à ce stade de poursuivre la démarche d’onboarding par une approche de feedback continu sacralisé par des temps dédiés et planifiés. Ces temps peuvent être l’opportunité de revoir le processus d’onboarding lui-même.

Le bon déroulé de ces étapes est clé dans l’image perçue par le collaborateur de son entreprise. Il est donc crucial de s’assurer que l’expérience vécue soit la plus fluide et la plus claire possible. Pour autant, si ces étapes peuvent paraître simples, il s’agit en fait de processus intégrés et complexes qui s’appuient sur la collaboration d’une large partie de l’entreprise.

A titre d’illustration, la signature d’un contrat mobilise le management, les équipes RH et finance; la création d’un badge d’accès implique les services généraux, le support informatique, les managers opérationnels; ou encore la dotation informatique qui mobilise la DSI, le support, les services on-site, etc.

A l’autre bout du parcours collaborateur, l’offboarding s’avère tout aussi important. Il sera nécessaire que le futur ex-collaborateur transmette au mieux ses connaissances et ses dossiers, qu’il n’emporte pas avec lui des documents, des codes d’accès ou des informations confidentielles de l’entreprise, et qu’il ne risque pas, sitôt parti, de devenir un détracteur de l’entreprise. Les anciens salariés reviennent parfois dans leur entreprise et les candidats à l’embauche sollicitent souvent l’avis d’anciens salariés d’où l’importance que ceux-ci aient conservé une bonne image de leur ex-employeur.

Là-aussi des étapes critiques mobilisent grands nombre d’acteurs par exemple l’envoi du solde de tout compte (RH, finance), la clôture de accès physiques ou non (services généraux, DSI, etc.), le retour du matériel informatique (DSI, support on site, etc.).

Ces cas d’usages critiques dans le process d’onboarding et d’offboarding sont pour la plupart du temps assez mal interconnectés aussi bien sur un aspect technologique (ERP, outils par fonction, scripts…) que organisationnel (proximité des équipes, distance géographique, barrière de la langue…). Par ailleurs, l’information accessible par les collaborateurs sur le statut de ces processus peut être partielle voire inexistante.

Aujourd’hui, pour gommer cette complexité et faciliter les interactions, les organisations se dotent de solutions qui se posent comme orchestrateurs de ces processus. Ainsi, l’ensemble des activités comprises dans une étape d’onboarding (par exemple) sont identifiées et affectées aux bons acteurs au fur et à mesure du parcours imaginé.

Parmi les leaders du marché, c’est le cas de ServiceNow, acteur historique dans le marché de l’IT Service Management qui, à travers son approche par “workflow” vise à se poser comme un orchestrateur pour les différentes fonctions support mais aussi des processus d’onboarding.

Selon Gartner, d’ici 2024, 70% des entreprises avec plus de 2500 employés auront investi dans des solutions de gestion intégrée des services RH.

Ces solutions présentent l’avantage d’une interface unique pour les collaborateurs qui peuvent aussi bien trouver les étapes de leur intégration dans l’entreprise, que les incidents qu’ils déclarent ou encore les workflows de leurs processus métier.

Cependant, chaque expérience est unique, chaque entreprise a ses spécificités et sa complexité d’organisation ; le risque ici est de vouloir prendre en compte chaque doléance et transformer des plateformes comme ServiceNow en véritables usines à gaz, complexes à maintenir et très peu évolutives. N’oublions pas que la simplicité reste la clé d’une expérience remarquable !

2. Travail hybride, nouvelle organisation du travail

La crise sanitaire a largement démontré la viabilité du télétravail tout en mettant en évidence les difficultés opérationnelles, managériales et psychosociales que posaient le fait de ne jamais venir au bureau. C’est pourquoi se sont peu à peu mises en place des formes de travail hybride, où le collaborateur se partage entre différents lieux : bureau et domicile principalement, mais aussi espaces de coworking, site d’un partenaire ou d’un client, café, bibliothèque… Cette approche, qui préserve la cohésion des équipes tout en offrant davantage de liberté, fait aujourd’hui l’unanimité.

76% des DRH de grandes entreprises pensent que proposer des modalités flexibles est important voire indispensable.

Selon l’enquête Worked.Reworked réalisée par Microsoft, le BCG et KCR Research en août 2020, 90 % des dirigeants d’entreprise se déclarent prêts à l’adopter durablement. La même étude montre que la majorité des entreprises autorisent aujourd’hui leurs collaborateurs à effectuer 2 à 3 jours de télétravail par semaine alors qu’elles n’étaient qu’une minorité à l’avoir mis en place avant la pandémie. Comme le résume un dirigeant d’un grand groupe industriel français que nous avons interrogé, « avec le confinement, les entreprises se sont rendues compte que le télétravail était bien du travail ! »

Cette évolution, quelque peu contrainte par les circonstances, répond aussi à une attente forte de la part des collaborateurs. 55 % des employés et 65 % des employés spécialisés dans l’IT déclarent ainsi que la possibilité ou non de travailler de manière flexible aura un impact sur leur fidélité à leur employeur. “Après la crise, il y a eu le souhait partagé de conserver deux jours de télétravail afin de favoriser un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle tout en maintenant le sentiment d’appartenance et l’esprit d’équipe pour créer et construire ensemble”, témoigne Stéphane Detruiseux, CISO & Technology VP du Groupe ALSTOM.

Avec le travail hybride, l’entreprise concilie les exigences du collectif, comme l’esprit de corps et la collaboration, et les aspirations de ses collaborateurs à une vie plus autonome et moins monotone. Plus satisfaits, plus épanouis, ceux-ci se révèlent souvent plus engagés, plus créatifs et plus productifs.

Le travail hybride permet aussi d’améliorer la marque employeur auprès de candidats en demande de ce type d’organisation et élargir potentiellement son bassin de recrutement. Enfin, c’est aussi un levier d’économies (sur ses surfaces de bureau) et de diminution de l’empreinte environnementale (réduction des déplacements, de la consommation d’électricité et de chauffage).

Une capacité à se connecter en tout lieu

Le premier enjeu, qui est aujourd’hui devenu un prérequis, c’est la notion de SATAWADAC – Secure AnyTime AnyWhere Any Device, Any Content. Ce concept, bien qu’ancien, est toujours au cœur des préoccupations des entreprises : il s’agit de s’assurer que les collaborateurs sont en capacité de travailler de manière sécurisée quelle que soit leur situation de travail. C’est un attendu non négociable des collaborateurs qui considèrent ce critère comme déterminant dans le choix de leur entreprise.

Il s’agit du socle qui permet l’accès au reste de l’écosystème digital de l’entreprise.

Ce socle Digital Workplace doit devenir tant que possible “as a service”.

Sa mise en œuvre nécessite cependant de se pencher sur de nombreux aspects techniques, organisationnels et managériaux, parmi lesquels :

L’équipement des collaborateurs : à la fois sur la performance du matériel, le mode de dotation étendu à des fonctions opérationnelles mais aussi le mode de gestion de ces terminaux (cf. Encart Poste de Travail).

La qualité et la sécurité de la connectivité : en considérant des accès au ressources “Internet First” par défaut, en renforçant la sécurité directement au niveau de la donnée et en augmentant les débits des sites pour des usages fluides

L’accessibilité du support : en développant une capacité à délivrer du matériel aux utilisateurs sur différents sites et en automatisant les processus via une solution d’ITSM structurée

Le Poste de travail, premier point d’entrée d’un collaborateur sur le digital

Certaines entreprises souffrent encore de processus trop long d’approvisionnement, de préparation ou de distribution du PC qui peut prendre jusqu’à plusieurs semaines après l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise.

Avec le télétravail démocratisé, les collaborateurs ont un sujet autour du poids du PC, car ceux-ci doivent le transporter en allant au bureau. Selon Stéphane Detruiseux, CISO & Technology VP du Groupe ALSTOM, “la virtualisation du moyen d’accès sans proposer un device est une vraie question”.

Les grands constructeurs de matériel, en collaboration avec Microsoft ou Google, proposent depuis quelque temps une approche différente pour permettre un gain de temps : la configuration minimale.

Google prend un virage radical avec ses Chromebooks : très peu de configuration (imprimantes, réseau) et très peu de clients lourds (virtualisation).

Le reste se passe sur le navigateur web. Le principe est simple et ouvre la porte vers des postes banalisés, à la disposition de chacun indépendamment de son métier et de ses usages. La pratique montre des limites car les grandes entreprises disposent encore d’un legacy applicatif et de spécificités techniques qui rendent la démocratisation des Chromebooks complexes. Le marché français peine à décoller pour ces raisons.

Microsoft, de son côté, laisse plus de marge de manœuvre avec le processus Autopilot : le fabricant déclare le poste comme appartenant à l’entreprise et l’utilisateur peut ensuite le configurer en autonomie. Cela suppose à la fois une maturité applicative – un store d’entreprise complet et accessible – et une appétence des collaborateurs pour l’informatique qui sont désormais livrés à eux même dans la configuration. Cette approche semble aller dans le sens de l’histoire puisqu’elle permet une customisation à la maille de l’utilisateur, oblige les applications à se moderniser et permet de décentraliser la préparation des postes (e.g. livraison directe au domicile des collaborateurs). Pour autant, le legacy applicatif et la gestion des identités viennent souvent limiter le déploiement à grande échelle de cette approche.

Des solutions avancées de collaboration et de communication

La pandémie de Covid-19 a achevé de généraliser le déploiement de plateformes collaboratives au sein des entreprises.

Dorénavant, 58% des petites entreprises ont recours à des plateformes collaboratives au quotidien. Un taux d’adoption qui monte à 61% pour les moyennes entreprises et atteint même 70% pour celles qui comptent plus de 500 salariés.

Les outils numériques compensent certains désavantages du télétravail : 80% des entreprises interrogées ont mis en place des outils de communication et de travail collaboratif pendant la crise et 92% d’entre elles vont les conserver durablement, notamment parce qu’ils renforcent le lien social et la productivité.

Les solutions du marché s’enrichissent de plus en plus de fonctionnalités pour en faire de vrai hub de collaboration et de communication : espace de chat et de partage, solutions pour les meetings, espace de stockage et gestion documentaire, réseau social d’entreprise, portail d’entreprise, outil de planification, etc.

Le marché est dominé par les mastodontes américains Google (Google Workspace) et Microsoft (M365). Ce dernier revendique en début d’année 2022 plus de 270 millions d’utilisateurs actifs mensuels de sa plateforme Microsoft Teams.

D’autres acteurs peuvent être déployés seul ou en complément sur des segments d’usages où ils amènent une richesse fonctionnelle :

Cisco, Zoom pour les meetings,

Mural, Miro, Klaxoon pour accompagner la co-construction et l’idéation

Worpl@ce (Facebook), Lumapps, Jamboard, Powell comme solution de portail ou hub d’entreprise, porte d’entrée au workplace de l’entreprise

Ces solutions peuvent se combiner pour des raisons historiques ou parce que les entreprises peuvent être contraintes parfois de proposer pour certaines populations une dotation hybride en solutions pour échanger avec leurs partenaires ou clients pour des raisons de compatibilité ou de sécurité.

Désormais, il ne s’agit plus de convaincre les décideurs de l’utilité du chat, de la visioconférence ou du partage de fichiers, mais bien d’aider les collaborateurs à en tirer pleinement parti.

Comme le précise Nathalie Brousset, Directrice de la Transformation Interne du Groupe La Poste, “les plateformes collaboratives, en centralisant les outils, permettent d’apporter une cohérence à l’expérience utilisateur”. Cette cohérence facilite la prise en main et l’appropriation des outils, ce qui permet dès lors de focaliser la conduite du changement sur l’assimilation des bonnes pratiques de la collaboration.

En effet, au-delà de la simple adoption des fonctionnalités de l’outil, le challenge est de transformer durablement les pratiques et les manières de travailler. Plusieurs leviers concourent à l’atteinte de cet objectif :

Co-designer les pratiques cibles avec les futurs utilisateurs au plus près de leur métier et de leurs usages
Construire un socle de conduite du changement à l’échelle accessible pour l’ensemble des utilisateurs
Accompagner la transformation des usages en s’appuyant sur des collectifs métiers faisant intervenir plusieurs acteurs
Faire du management intermédiaire un relai fort des changements des pratiques
Communiquer régulièrement avec un discours fort du sponsorship pour donner un sens à la transformation et en valorisant les succès et pratiques issus du terrain
Mesurer continuellement l’avancement du changement pour s’assurer qu’il est bien assimilé et mener les actions de focus nécessaires

Pour mener à bien l’ensemble de ces actions, une organisation dédiée est bien souvent nécessaire. De nombreuses entreprises ont mis en œuvre de véritables “centres d’adoption des usages” portés le plus souvent par une Direction de la Transformation en partenariat fort avec la DSI. Ces organisations portent toute la définition, la production et l’animation de la conduite du changement qu’elles peuvent déployer directement ou en cascadant aux relais dans les différentes branches ou entités. Elles doivent également assurer l’analyse d’impact et l’accompagnement aux évolutions permanentes des produits et services de ces plateformes dans le cloud.

Il ne s’agit donc pas de porter un simple projet de déploiement mais de mener un programme de transformation permanent.

Se préparer à l’émergence du Metaverse

Le Metaverse – concaténation du grec meta (au-delà) et de l’anglais verse (raccourci de universe) – est un environnement virtuel persistant que d’aucuns présentent comme le successeur de l’Internet actuel. Dans le Metaverse, les personnes interagissent par le biais d’avatars 3D, capables d’évoluer sans les contraintes du monde physique. S’il semble dans un premier temps se destiner au divertissement, le Metaverse suscite déjà l’attention des entreprises qui s’interrogent sur ses possibilités en termes de collaboration. “Certains évoquent la possibilité d’organiser des réunions dans des espaces de Metaverse, qui offrirait un environnement permanent où l’on pourrait toujours se retrouver. C’est un sujet sur lequel il faut être en veille”, confie Angélique Gillard, Directrice Services Digital Workplace du Groupe GIVAUDAN. Une des questions qui va se poser le plus rapidement est de savoir qui portera le Metaverse dans l’entreprise, les équipes IT/Workplace ou les métiers, comme le marketing, qui seraient les premiers à lui trouver une application ?

Une expérience “augmentée” au siège

Avec la généralisation du travail hybride, les collaborateurs sont de moins en moins souvent au bureau, et rarement tous en même temps. Selon la Smart Building Alliance (SBA), plus de la moitié des espaces de travail sont désormais constamment inoccupés. Par ailleurs, les personnels ont rapidement pris l’habitude de réserver ces moments à des usages auxquels le distanciel n’est guère adapté : réunions d’équipe, séances de brainstorming, réception d’un client…

Pour les entreprises, ces évolutions imposent de s’interroger sur le rôle et l’aménagement de leurs locaux, dont 47% des employés considèrent qu’ils ne correspondent plus à leurs besoins. L’enjeu est de recréer des espaces efficaces, à la fois adaptés aux nouveaux modes de travail et pourvoyeurs d’une expérience positive. La réflexion doit donc s’articuler autour de deux axes clés :

le bien-être des salariés, dont l’aspiration au télétravail signale aussi qu’ils ne se sentent pas bien dans les locaux traditionnels. Face au risque qu’ils choisissent de les quitter pour de bon, les entreprises doivent se préoccuper de rendre les lieux plus attractifs, de favoriser le retour au bureau et de veiller au bien-être de leurs collaborateurs pour accroître leur engagement, leur fidélité et leur productivité. 96% des responsables RH se déclarent ainsi plus préoccupés par le bien-être des employés aujourd’hui qu’avant la pandémie.

les usages des locaux, qui sont de moins en moins des lieux de production et davantage des espaces de création, de lien social, de collaboration et d’échange. Au cours d’une même journée passée au bureau, les collaborateurs ont aussi plusieurs phases de travail distinctes, pour lesquelles ils ont besoin d’espaces adaptés : un box pour se concentrer, une salle dédiée au brainstorming (avec un tableau interactif, des sièges confortables…), une salle de détente convivial où avoir des échanges informels, des flex desks à réserver, des casiers où laisser ses affaires…

Les entreprises que nous avons interrogées sont toutes engagées dans ce type de démarche. “Avant la crise, le taux d’occupation n’était déjà plus au maximum. Désormais, les espaces vont être plus agiles et repensés pour favoriser l’innovation et la collaboration”, témoigne Nathalie Brousset, Directrice de la Transformation Interne du Groupe La Poste. Le Groupe a également décidé de regrouper plusieurs branches sur un même site afin de favoriser la transversalité et l’intelligence collective.

Chez Givaudan, Angélique Gillard, Directrice Services Digital Workplace, indique que, si les surfaces de bureau n’ont pas encore été réduites, elles n’ont pas vocation à s’agrandir. « La volonté est de mettre en place du flex desk », précise-t-elle.

Stéphane Detruiseux, CISO & Technology VP du Groupe ALSTOM, souligne aussi qu’avec la digitalisation, beaucoup d’éléments occupent désormais une place trop importante pour leur faible utilité, comme les imprimantes, les armoires à archives ou les vastes salles de réunion. “S’en débarrasser est l’occasion de réaménager les locaux”, suggère-t-il. Pour sa part, il plaide pour “des espaces de travail à soi mais plus petits” et la généralisation de box pour s’isoler ou travailler à deux ou trois.

Ce réalignement des espaces sur les usages professionnels ne doit cependant pas se faire au détriment des autres composantes de l’expérience employé. Par exemple, il faut prendre garde à ne pas créer des espaces trop impersonnels, où le salarié n’a jamais le sentiment d’être « à son bureau », voire dans son entreprise. Ou encore de ramener les box aux dimensions oppressantes d’une cage à lapin. Les choix d’agencement, de mobilier, d’éclairage sont essentiels pour rendre les nouveaux espaces non seulement fonctionnels, mais accueillants.

Si le digital est un des facteurs qui poussent au réaménagement des espaces de travail, il a lui-même un rôle majeur à jouer dans cette démarche. Le bureau efficace est un bureau intelligent, intégrant des solutions digitales qui facilitent le quotidien des employés et améliorent leur expérience. Puisqu’on est moins présent sur place, c’est aussi un bureau que l’on peut piloter et dont on peut s’informer à distance.

Les cas d’usages possibles sont multiples et se diffusent largement :

Simplifier la vie des collaborateurs sur site :

Réservation de places de parking
Réservations d’espaces de travail ou salles de réunion
Commande de services : commande des repas, réservation d’un créneau à la salle de sport de l’entreprise, réservation d’un rdv au support utilisateurs ou d’un voyage en transports…
Suivi du taux d’occupation des locaux
Facilitation accès des visiteurs sur site
Contrôle de l’éclairage et du chauffage (la déclaration d’incidents pouvant être réalisée depuis une plateforme de services pour faire réparer le chauffage ou changer une ampoule)

Améliorer la productivité des utilisateurs et favoriser leur créativité :

Applications ou smart badge permettant de géolocaliser les collaborateurs.
Salles multimédia avec tableau connecté dans les salles de réunion
Salles de visioconférence immersives…

Les solutions comme ServiceNow, Witco, Siemens ou Ubigreen permettent de simplifier la vie des collaborateurs sur site et d’améliorer leur productivité et créativité.

Le Groupe La Poste a prévu d’introduire d’ici la fin d’année des outils de management visuel pour favoriser la réunion efficace ainsi qu’une application qui permettra de trouver plus facilement un collègue dans le flex office. Pour sa part, Givaudan a entrepris de déployer massivement des systèmes de visioconférence dans ses salles de réunion afin de faciliter la participation des personnes qui ne sont pas présentes sur le site. Mais cette nouvelle possibilité a aussi des effets pervers, comme le rapporte Angélique Gillard : “Certaines personnes présentes sur le site en profitent pour ne pas se déplacer et rester dans leurs bureaux.” Le fait que les nouveaux services du Smart Office soient généralement intuitifs et appréciés ne dispense donc pas d’un accompagnement du changement !

3. Mieux interagir avec les fonctions support

Que ce soit pour des demandes ou informations RH (congés, absences, maladies, recrutement, demande de formation), corporate (actualités, interactions avec des communautés), IT (incidents, applications), les motifs d’interaction d’un collaborateur avec les fonctions support sont nombreux.

Pour autant, les fonctions transverses vont souvent chacune proposer leur propre point d’entrée, leur propre gestion des processus, leur propre accès à la documentation… Le tout multiplié par la complexité de l’organisation.

Pour un collaborateur, qu’il soit nouvel arrivant ou non, ce parcours du combattant arrive régulièrement et repose bien trop souvent sur le savoir empirique d’un collègue.

L’enjeu devient donc double :

Centraliser et simplifier l’accès à l’information

La tendance digitale est à un hub unique qui centralise en un seul endroit l’ensemble des ressources transverses à l’entreprise.

Souvent en complément d’un intranet – historiquement le seul point partagé par l’ensemble des collaborateurs – les plateformes digitales viennent désormais se compléter pour devenir le point de départ de tous les parcours digitaux du collaborateurs :

Au-delà de rediriger vers les espaces historiques de chaque fonction transverse, ces points d’entrée permettent une mise à plat et une lisibilité des processus, notamment grâce à des plateformes qui centralisent et uniformisent tout type de processus.

Uniformiser et automatiser les processus d’entreprise

Ces dernières années les principales solutions du marché permettant de traiter les demandes, ont profondément transformé leur socle technologique pour tendre vers un modèle favorisant le “self caring” ou l’utilisateur est de plus en plus impliqué dans la démarche afin de le rendre acteur et lui permettre de répondre à ses besoins de manière autonome. Cette évolution a notamment été rendue possible par la démocratisation de certains leviers technologiques comme l’IA, la RPA ou encore les chatbots.

Ces solutions ou plateformes convergent aujourd’hui pour centraliser ce qui est aujourd’hui porté par plusieurs portails (intranets, portails utilisateurs, support IT…).

Les avancées technologiques ont également permis de répondre aux besoins croissants des équipes support d’être plus efficaces et plus proactives au quotidien. L’uniformisation des processus devient un enjeu majeur pour les fonctions support afin de réduire la complexité, réduire le temps de traitement des processus et atteindre un niveau d’excellence opérationnelle optimal.

Le travail d’uniformisation est aujourd’hui de plus en plus pris en compte par les décideurs, notamment dans les entreprises réparties sur de vastes territoires géographiques et où les processus ont tendance à être bien trop souvent adaptés aux contextes locaux, mettant ainsi un frein à une possible uniformisation de l’expérience employé.

4. Des tâches de proximité à digitaliser

De nombreuses tâches du quotidien nécessitent encore des interventions manuelles : saisie de données pour le reporting, validation par mail, traitement de demandes, etc. Ces actions sont à la fois de potentiels irritants pour les utilisateurs (répétitivité, faible valeur ajoutée, etc.) et peuvent être source d’erreur dans le traitement et la cohérence des données.

Ces tâches sont cependant hors du champ de SI dédié car ne s’inscrivant pas forcément dans un processus lourd et structuré de l’entreprise.

Cependant, de nouvelles solutions technologiques en pleine croissance permettent d’inscrire ces tâches dans des workflows ou des reportings automatisés et structurés. On parle de solution no code ou low code.

Les plateformes low-code/no-code permettent de créer des applications en n’écrivant que très peu de code (low-code), voire pas du tout (no-code). Il suffit à l’utilisateur d’assembler par glisser/déposer des composants logiques ou fonctionnels, ce qui le dispense d’avoir des connaissances technologiques et de programmation avancées. L’avantage de ces plateformes est que n’importe quel collaborateur ayant suffisamment de curiosité et d’appétence pour le digital, peut être en capacité de créer des applications. Ces collaborateurs sont considérés comme des “Citizen Developpers”.

Aux côtés de spécialistes (Outsystems, Mendix), la plupart des grands acteurs (Microsoft, Google, Salesforce, ServiceNow) proposent désormais des plateformes low-code/no-code. La tendance gagne également le domaine de la donnée et de l’automatisation des processus (RPA), dont les outils deviennent de plus en plus accessibles aux non-spécialistes. Selon Gartner, 65 % des applications développées d’ici 2024 l’auront été en low-code/no-code et 75 % des grandes entreprises disposeront d’au moins quatre outils de développement low-code/no-code.

Ces outils contribuent de manière significative à la transformation digitale interne des organisations et ce, en simplifiant, automatisant et digitalisant un certain nombre de processus de proximité et de cas d’usage métiers.

Pour le groupe La Poste qui a mis en oeuvre cette démarche, les exemples et cas d’applications sont nombreux :

Ressources Humaines : digitalisation du processus de recrutement (suivi candidats), centralisation et validation des postes à pourvoir, suivi des candidats et des projets d’intraprenariat, gestion de l’inscription à des formations, etc.
Commercial : simplification de la préparation des rdv clients, bilan trimestriel des rendez-vous d’une équipe de commerciaux, outils de fidélisation à destination d’une équipe des commerciaux (informations, documents, prise de notes et bilan des rendez-vous commerciaux), etc.
Finance/Pilotage de la performance : suivi des KPI mensuels par périmètre, saisi et suivi des anomalies comptables repérées en bureaux de Poste, etc.
Conformité : suivi des plans d’actions de mise en conformité RGPD, etc.
Approvisionnement : centralisation et suivi des commandes de smartphones et de douchettes code barre par les bureaux de poste, etc.

Cet engouement pour les plateformes low code/no code s’explique par leurs nombreux bénéfices :

Accélérer la digitalisation et l’automatisation des métiers.
Favoriser l’autonomie et la créativité des utilisateurs métiers, et valoriser leurs savoirs
Réduire les délais et les coûts de développement
Pallier la pénurie de développeurs

La mise en œuvre d’outils low-code/no-code au sein des métiers participe donc directement à améliorer l’expérience employé. Le collaborateur se sent valorisé de se voir donner les moyens de traduire directement ses connaissances et ses besoins sous la forme d’une application digitale, et donc de ne plus dépendre pour cela de l’organisation informatique.

Cependant, le déploiement du low-code/no-code doit s’accompagner de quelques précautions :

Définir une stratégie de développement : choix de la plateforme, modèle opérationnel, feuille de route…
Établir une gouvernance appropriée : redéfinir le rôle de la DSI, encadrer l’autonomie des métiers, faire évoluer les modèles de delivery…
Faire monter les collaborateurs en compétence : embarquer les métiers, accompagner les développeurs, valoriser les nouvelles compétences…
Adapter les règles et les dispositifs de sécurité en tenant compte des plateformes elles-mêmes, des applications produites, et de leurs utilisateurs respectifs.

Stéphane Detruiseux, CISO & Technology VP du Groupe ALSTOM, pointe l’enjeu de sécurité important que posent ces nouvelles plateformes : “Il faut faire en sorte d’éviter que n’importe qui crée n’importe quoi, sans règle ni support. Tout cela engendre des questions de cybersécurité, de confidentialité des données, de conformité…”

Deux approches de l’accélération de la digitalisation des processus de proximité au travers de la de la mise en œuvre du low-code/no-code:

Citizen Developpers : permettre aux métiers d’être autonomes dans la digitalisation de leurs cas d’usages
- L’approche Citizen Dev est centrée sur les individus. Elle couvre souvent des cas d’usage individuels, d’équipe ou de productivité.
- Elle se base sur le volontariat : les collaborateurs proposent leurs compétences, leurs appétences et leur disponibilité pour répondre à leur besoin propre ou à des cas d’usages métier de leur entité/direction.
- Cette approche repose donc principalement sur leur accompagnement dans la prise en main des plateformes Low code /no-code tout au long de leur parcours Citizen Dev:
- Recrutement & embarquement
- Formation & développement des compétences
- Animation & mobilisation de la communauté
- Valorisation des contributions et des succès
- Cette approche étant par nature ouverte à tous les collaborateurs, il est important de mettre en place une gouvernance opérationnelle des réalisations Citizen Dev (Certification des applications, maintenance, monitoring des usages….)

Factory : produire des solutions sur mesure, maitrisées et de manière agile
- A l’inverse de l’approche Citizen Dev, l’approche Factory vise l’industrialisation, et les cas d’usage “d’entreprise” plus complexes.
- Elle repose sur une équipe pluridisciplinaire et dédiée avec des compétences pointues sur les plateformes No code/ Low code choisies. Les processus sont documentés, outillés et les réalisations monitorées et généralisées lorsque possible à l’ensemble des entités.
- Les interactions avec les métiers se font tout au long des étapes du processus:

Cadrage
Co-design
Développement de solutions
Tests et déploiement.
Ici aussi, il est essentiel de définir les processus de maintenance, de monitoring et de templatisation des solutions.

Citation de Nathalie Brousset, Directrice de la Transformation Interne du Groupe La Poste “La Fabrique des Usages a été créée en novembre 2020 au sein de la Direction de la Transformation interne de la BGPN pour accompagner et faciliter la digitalisation des process métiers. Elle contribue à accélérer la transformation interne en déployant de nouveaux modes de fonctionnement et encourageant la prise d’initiatives des postiers”.

Vers la digitalisation des cols bleus

Les personnels non cadres effectuant des tâches manuelles sont 59% à estimer que leur métier pourrait profiter de la transformation numérique, d’après une étude réalisée par Microsoft et le cabinet IDC.

Longtemps, les cols bleus ont été laissés à l’écart de la transformation digitale car ils étaient généralement peu connectés. C’est désormais de moins en moins le cas. Les ouvriers et les techniciens sont plus nombreux à être équipés de smartphones ou de tablettes, et à bénéficier d’une identité digitale. C’est la démarche dans laquelle est engagée SPIE Belgium. “L’objectif est de fournir une identité digitale à tous les ouvriers”, rapporte Bruno Van de Pol, IT Manager du Groupe SPIE BELGIUM. Un déploiement de smartphones a été lancé et les ouvriers pourront recevoir des mails et des notifications, recevoir leur fiche de paye, ou encore accéder à une application de gestion du pointage qui supprimera les fiches papier.

5. Formation & accompagnement à l’appropriation des solutions

En 2022 les entreprises se voient confrontées aux défis suivants : la normalisation du télétravail, l’accélération de la transformation digitale avec un environnement d’application toujours plus complexe et des collaborateurs souvent surchargés essayant de s’adapter à ses changements.

Selon l’édition 2021 de l’Observatoire Intranet & Digital Working, 2 sondés sur 5 déplorent le manque de formation aux outils digitaux internes (39%).

L’adoption des logiciels en entreprise est devenue un élément-clé pour garantir la performance des collaborateurs et la compétitivité des entreprises.

Les plateformes d’adoption digitale, en anglais Digital Adoption Platforms (DAP), sont devenues essentielles pour répondre à ces défis.

Les Digital Adoption Platforms sont des plateformes SaaS qui s’intègrent de façon transparente aux logiciels des entreprises, qui analysent le comportement des utilisateurs pour apporter des aides contextuelles, guident les utilisateurs pas à pas dans leur prise en main et apportent des conseils personnalisés. Ces plateformes améliorent ainsi l’adoption des utilisateurs sur les logiciels d’entreprise et participent à une meilleure expérience utilisateur.

Le champ d’intervention des Digital Adoption Platforms est vaste et peut répondre à de multiples besoins en entreprises: le support applicatif, la formation aux logiciels, l’onboarding des nouveaux utilisateurs, la conduite du changement…

Depuis quelques années, le marché des Digital Adoption Platforms connaît une forte croissance. Selon l’étude de Forrester entre 2020 et 2021, les investissements dans les Digital Adoption Platforms ont presque sextuplé, passant de 76 millions de dollars à 470 millions de dollars.

Les start-up se sont emparées du sujet et ont fait de ces technologies leur marque de fabrique. En octobre 2019, l’américain Pendo a levé 100 millions de dollars, une opération qui porte sa valorisation à un milliard de dollars. La solution Whatfix, a de son côté levé 32 millions de dollars en février 2020. Enfin parmi les leaders des solutions de Digital Adoption Platform, la startup californienne WalkMe est devenue une licorne en 2018 en levant plus de 307 millions de dollars depuis sa création en 2011.

Les Digital Adoption Platforms possèdent un grand nombre de fonctionnalités à destination des administrateurs et des utilisateurs finaux. Voici un aperçu des grandes fonctionnalités qui méritent une attention particulière :

Segmentation : l’ensemble des fonctionnalités des Digital Adoption Platforms reposent sur un principe de segmentation qui vise à personnaliser les contenus poussés auprès des utilisateurs. Un segment va ainsi représenter un groupe d’utilisateurs rassemblé autour d’un même besoin ou d’une même ligne organisationnelle. Avec la segmentation des contenus envoyés, chaque utilisateur recevra uniquement l’information qui répondra à ses besoins.

Accompagnement & formation : les Digital Adoption Platforms proposent de former les utilisateurs à travers des accompagnements pas-à-pas directement sur l’écran du logiciel entreprise tel un GPS applicatif. Des parcours de formation combinant, la lecture d’un document, le visionnage d’une vidéo et la réalisation d’un pas à pas sur l’écran sont également proposés.

Communication : les Digital Adoption Platforms permettent d’envoyer un message ciblé aussi bien à un groupe d’utilisateurs qu’à l’ensemble de la compagnie. Grâce à la segmentation des contenus évoqués plus haut, la communication devient personnalisée, sous multiples formats et dynamiques (redirection vers de la documentation etc…)

Suivi des indicateurs : pour accompagner leurs clients, les Digital Adoption Platforms proposent de suivre de puissants indicateurs de performance. Les clients ont la possibilité de mesurer à la fois le taux d’appropriation des utilisateurs finaux sur un logiciel mais aussi l’interaction et l’engagement de ces utilisateurs sur les contenus poussés. Ainsi les clients ont la possibilité d’adapter les types de contenus proposés en fonction des préférences utilisateurs et être aux plus proches de leurs besoins.

Alors que les formations aux logiciels de plusieurs heures et modes opératoires de 100 pages montrent leurs limites, les Digital Adoption Platforms se présentent comme une puissante alternative aux formations classiques à l’ère du digital.

La capacité des Digital Adoption Platforms à proposer des micro-modules de formation, en temps réel, en fonction du besoin utilisateur et de façon transparente sur le logiciel client montre bien la réelle valeur ajoutée de ces plateformes: une conception centrée sur l’utilisateur.

InsideBoard :

Inside Board est une plateforme digitale de conduite du changement basée sur l’IA. Elle permet de couvrir les sujets de l’onboarding à l’adoption, jusqu’à l’atteinte de la performance et du ROI et permet plus de collaboration business, d’agilité, d’efficacité et de croissance.

Avec cette plateforme, les entreprises ont une solution complète fournissant les principaux moteurs d’engagement des employés en s’inspirant du système OKR (Objectives & Key Results) de Google avec une dimension de réseau social et de gamification.

Summary

Digitaliser les étapes clés du parcours de l’employé